当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->营销案例-->详细内容 如何理性定价 作者：佚名 日期：2001-11-6 字体：[大] [中] [小]

---编者按：价格是重要的价值杠杆，价格战是企业在商场争夺中常见的一种策略。如何为产品和服务制定正确的价格，如何运用价格杠杆，提升企业价值，是许多企业管理者经常遇到的难题。
---在日渐开放的中国市场上，价格战的硝烟从来没有消弥过。我们欢迎因为技术进步、市场成熟而引起的价格降低。当然，我们更加期望企业采取价格策略，是为了企业和市场能够更加健康地成长。我们想提醒企业管理者，能够杀伤敌人的武器，如果使用不当就同样会伤害到自己。为了追求企业价值最大化，必要时要失去一部分顾客。

---本文系麦肯锡公司分析师Andreas Florissen、Boris M
aurer、Bernhard Schmidt和Thomas Vahlenkamp的研究成果。尽管他们研究的是取消管制后的市场中垄断企业的案例，但得出的结论却一样具有普遍意义。

---价格战不是万能的

---错误的价格战略，比任何其他的商业策略失误，能更快地损害企业的价值。当行业开始取消管制时，经理们习惯性地采取错误的定价策略，这不仅伤害了公司的利益，而且也侵蚀了顾客和社会所能享受的服务水准。

---在这些取消了管制后的行业里，如通信、交通、公用事业等行业，错误的价格政策表现为紧紧抓住顾客。经理们削减价格的主要原因，是为了和不断进入市场的竞争对手们打一场价格战，使自己从众多竞争对手中脱颖而出。愿望是良好的，但往往是事与愿违。

---1994年智利取消通信行业管制后的市场竞争情况，就是一个典型的案例。在管制取消之前，Entel公司是智利国内唯一一家提供国内和国际长途电话业务的企业。管制取消后，Entel必须与7个竞争对手共同争夺市场。出于保住市场份额的愿望，Entel参与了价格战。1994年底，该公司提供的从智利到美国的国际业务减少了95%，国内长途业务的市场份额也相应降低。尽管降低了价格，公司还是丧失了近70%的国内长途业务和50%的国际业务。1994年后，Entel停止了价格竞争，开始注意服务和开拓新的业务，以把自己和其他竞争对手区分开来。差异化战略很快取得了效果，Entel开始可以制定比最大的竞争对手更高的价格。尽管新进竞争企业依然对公司的国际业务产生威胁，但到了90年代末期，公司已经收复了大部分的国内长途业务。

---另一个案例是关于德国电力市场的。1998年德国取消电力市场管制后，一些大型公用事业巨头，为阻止顾客流向一家刚刚出现的、咄咄逼人的竞争对手Yello Strorm公司，大幅削减价格。两年后，电力市场价格下降了近30%。价格降低的结果是，这些公司都陷入利润危机中，它们为保住顾客数量付出了高昂的代价。后来，连新进入的企业也认为价格太低、无利可图，2001年电力价格开始反弹。新年伊始，Yello 公司把价格提高了18%，能源税提高了3%。

---取消管制的初衷，就是为了使顾客享受到更低的价格。引入竞争后，从前的垄断企业就必须寻找更有效率的生产和经营方式来降低成本，从而降低价格。但如果竞争使价格处在成本线下，这对企业和顾客都没有好处，因为企业将陷入困境，不能为顾客提供基本的服务。如果价格战会伤害所有的厂商，可以想象，大战后的市场也不可能保足够的竞争力。

---很多情况下，挑起价格战的企业认为，当硝烟过后，价格可以重新回升。事实上，不论从心理学还是政治学的角度来看，人们容易接受价格下跌，但很难接受价格上升。在把那些难对付的竞争对手逼入困境的同时，从前的垄断企业会发现自己也处于不稳定的结构里。据分析，对垄断企业来说，他们实际制定的价格大约比最优价格低20%。尽管这样，取消管制后，平均市场价格仍会从垄断价格的水平上下跌，从前的垄断企业必须面对顾客流失的现实。企业需要正确考虑定价的因素，以保证企业和市场的健康。 

---理性定价四大因素

---一项对欧洲取消管制的市场的研究指出，从前垄断企业的管理者在定价时，往往犯同样的错误。管制取消后，他们感觉到前所未有的挑战：第一次必须考虑成长的问题，第一次需要制定应对竞争的战略，必须降低成本、进行组织变革，等等。这些困难几乎都是压倒性的任务，因此他们很容易简单地将价格作为保卫市场份额的工具，而没有精力考虑其他更有利可图的价格策略。

---他们误解或忽略了四个关键的影响价格战略的因素：竞争对手的价格、转换比率、顾客价值和服务成本。正确考虑这些因素后，这些企业应该发现他们的确可以比竞争对手开价更高一些，这一发现将是他们保持赢利能力的关键。

---竞争对手的价格在取消了管制的市场上，最重要的影响价格决策的因素是竞争对手的价格。对于顾客，尤其是大众市场而言，新进企业的价格是与其他企业区别开来的主要因素。然而，那些从前的垄断企业常常重视错误的对手。一个极端的例子是，在澳大利亚，固定电话网络把移动电话误认为竞争对手，以致于该国拥有移动电话的比例远远低于其他国家。企业在面对众多对手时，最容易注意到那些提供最低价格的对手。实际上，企业应当集中精力注意那些在市场上最著名、最可能吸引顾客的对手。市场开放之初，价格弹性、价格透明度和顾客对某企业的接受程度都是不确定的。因此，这些前垄断企业常常错误地把那些最低价格提供者，作为对手，而忽略了自己吸引顾客的能力。

---更重要的是，这些企业通常低估对手的能力：总以为自己比他人更能承受压力，完全不考虑对方对价格战做出反应的速度和能力。他们常常很不愉快地发现，当价格已经低于成本后，竞争仍在继续。例如，在德国电力市场竞争的案例中，那些巨头企业都低估了像Yello公司这样的新对手的能力。结果，过低的价格使利润干涸。

---转换比率 如果从前的垄断企业比对手要价更高，一旦有顾客选择了其他企业的服务，那么，就会有其他的顾客也跟随流动。这种转换比率是企业在新开放的市场中制定价格时，需要考虑的第二个重要因素。不过，这些企业常常高估因价格差异而引发的转换比率。

---过高估计转换比率的原因在于，企业管理层夸大了顾客对他们所提供的产品或服务的关注程度。事实上，顾客可能根本没有时间来考虑他们提供产品的情况。许多顾客是在实际存在很大的价格差异、反复考虑转换成本后，才决定选择其他企业的。许多企业经理听说了在其他先期取消管制的市场上，发生顾客大比例流失的故事，根据这种道听途说的信息，并没有考虑价格差异的情况，而做出错误的决策。

---在德国电力市场的案例中，当Yello公司为争取130万用户，开展了一项德国历史上规模巨大的广告活动时，电力巨头们都非常担心。事实证明，他们的担心是没有道理的。1年后，Yello公司只获得40万用户。自1998年取消管制后，德国电力市场上，只有1%～2%的私人用户发生了转换。各企业间的价格差异小，只是造成这种结果的一个原因；因每月电费账单寄出速度慢而导致的支付方面的差异，也不是根本原因；其实，顾客在转换时会遇到一些制度性的障碍，如取消服务要求有较长的公告期。这些原因共同作用，使顾客的转换比率并没有想象中的那么高。据麦肯锡公司对开放市场的多项研究表明，当从前的垄断企业制定的价格比对手高出5%时，顾客的转换比率不超过2%。随着取消管制的政策影响逐渐减弱，这一比例还会降低。当然，如果这种价格差异提高，顾客的转换比率也会随之提高。

---顾客价值 在那些从前的垄断企业心里，没有比顾客数量更宝贵的东西了。保持100%的市场占有率的不切实际的幻想，使他们错误理解了顾客的价值。一种普遍的看法认为，所有顾客的价值是一样的。这种看法并不正确，根据顾客在投入其他企业的怀抱之前，可以承受的价值差异，在交叉销售中可以产生的利润差异，以及争取顾客需要付出的成本差异，不同顾客的价值是不同的。企业必须保证获得稳定比例的市场份额，但想完全保有整个市场则是不可能的。

---决定顾客价值的一个因素是，他们是否已经准备站到竞争对手那边去。如果一位顾客是很容易转换的人，成功争取他支持的可能性很小，那么，就不要在他身上过多地浪费精力。不过，对于曾经在垄断环境中生存那么久的垄断企业来说，很难接受顾客价值有差异的观念。经理们必须理解，如果挽留那些善变的顾客必须要依靠不现实的低价策略，那么就让那些顾客流失吧！不现实的低价策略，牺牲了企业从所有顾客（包括对价格不敏感的顾客）那里获得更多收益的机会，比较起来，失去一些顾客带来的损失更小。

---曾经是行业垄断者的企业，以前从未考虑过如何争取（或重新争取）顾客的问题，他们在制定顾客战略方面是没有经验的。他们通常以为，如果现在流失了一位顾客，就意味着永远流失了这个份额。事实并不如此简单。

---服务成本 企业常常判断错误的最后一个因素，是为每一位顾客提供服务的成本。在管制的市场里，企业通常用成本加上可接受的利润额计算出价格，并不花时间考虑企业为每一位顾客提供服务的单位成本。取消管制后，竞争来了，这些从前的垄断企业根本没有做出谨慎的评估，就冲上去与对手展开肉搏战。低于成本的价格只能在短期内起到作用，而且制定低于成本的价格进行竞争是一笔危险的赌注。这种策略只有在未来市场价格会回升的情况下，才是安全的。

---企业自己的成本可能是短期价格的底线。如果没有更准确的价格信息，竞争对手的成本也可以代表他们的价格结构。例如，在电力市场上，对手的成本可以是电力购买成本加上增加的网上费用和包括管理费用在内的固定成本。 

---最优价格模型

---制定产品或服务的最优价格——可以保证企业的盈利能力和长期财务健康的价格，不仅要考虑上述四项因素的影响，还必须考虑这些因素之间的关系。麦肯锡研究人员提出一个模型，揭示当竞争对手进入后，从前的垄断企业如何决定最优的价格升水规模。（见模型示意图）

---模型首先根据边际利润（边际利润 = 价格 - 成本）提出需求曲线。企业的顾客数量决定其需求量。假设当企业的价格不比其他竞争对手企业更高时，需求不变。一旦企业制定的价格比对手企业的价格高，需求开始下降。需求曲线的斜率是市场转换比率的函数，顾客越善变，曲线越陡峭。

---模型还刻画了利润曲线（利润 = 收入 - 成本）。一种极端的情况是，当价格与成本相等时，不论企业为多少顾客提供服务，总利润均为0。另一种极端情况是，价格过高，所有的顾客都流失了，总利润也为0。很容易画出这一曲线，曲线显示当企业制定的价格超过对手制定的价格时，利润达到最大。这种情况下，企业获得了价格升水(premium)，在可接受的市场份额流失的情况下，获得利润最大。

---但这一最优价格升水水平，没有考虑顾客的未来价值，价格升水未来带来的额外收益，从交叉销售中产生的利润潜力，以及重新争取顾客的成本。如果假设保有更多顾客可以带来更多的未体现出来的利益，那么，最优价格应当比不考虑顾客价值时的最优价格低。最优价格可以保证企业的收益能力，维持价格升水，使企业运营有利可图。 

---索取价格升水

---在仔细衡量了上述4个因素后，企业就可以制定出更为合理的决策，面对日益加剧的竞争，企业可以修正其价格战略。不要盲目应用低价策略去打击新进入的对手，企业完全可以通过向私人用户及企业用户索取一定的价格升水，安全地避免代价惨重的价格战，保护整个市场。

---不过，索取价格升水可能带来一些麻烦。首先，企业必须舍弃一部分顾客，第1年顾客流失的比例大约是20%。决定一个管理层可以接受的顾客流失比率，可以帮助经理们承受顾客流失所带来的震惊。与此同时，要密切监控情况变化。在统计具体的实际数据后，如果发现存在一些不正确的假设，就必须调整价格。另外，企业还应当在价格策略中考虑到市场份额水平或竞争对手的价格情况，使价格随这些情况的变化而变化。这样的定价策略就可以使管理者把精力集中到更重要的问题上去。

---密切注意定价并不是取消管制后的市场上企业的专利。本文提出的结论和定价模型也适用于频繁进行价格竞争的市场情况。竞争性的市场或产业的结构变革和循环转换，会刺激企业通过削价来捍卫市场地位。对价格敏感的电子商务企业（尤其是B2C企业）也会为争夺顾客而竞争。这些企业都可能和取消了管制的市场中的前垄断企业一样，犯同样的错误。

---价格是重要的价值杠杆。如何为产品和服务制定正确的价格，是许多企业管理者遇到的难题。错误理解或忽略了理性定价四大因素的管理者，会为了保住顾客数量而不惜伤害自己、不计成本代价。因此，管理者必须学会：为了追求企业价值最大化，必要时要失去一部分顾客。


---注：边际利润 = 价格 - 成本
---注：总利润 = 边际利润×顾客数量

---① 一旦企业的价格比竞争对手的高，顾客开始流失。

---② 直线斜率是市场转换比率的函数，顾客越善变，直线越陡峭。

---③ 根据新进对手的价格制定一定的价格升水，企业可以在可接受的市场份额减少的情况下，最大化当前收益。

---④ 综合考虑顾客的价值，以保证企业未来的收益最大。这一最优动态价格比静态最优价格低，是市场份额与价格升水之间的权衡。